U dvadesetoj godini svog djelovanja, koje mnogi smatraju uspješnim, pitamo se: možemo li se stvarno smatrati uspješnim, djelujući u realnosti koja sve većem broju ljudi izgleda sve gora. Tražimo odgovor na pitanje: kad je i zašto naše djelovanje nedjelotvorno, kada ne dovodi do promjena u stvarnosti onako kako su one planirane, odnosno projektovane „na papiru“.
Čini nam se da smo blizu odgovora: onda kad ono što radimo i kako radimo nije prilagođeno prirodi situacije u kojoj želimo da se dese promjene. Primjer koji slijedi odnosi se na oblast strateškog planiranja lokalnog razvoja, oblast u kojoj nas drugi uglavnom smatraju najuspješnijim.
Edin tim je od 2009. godine do sada asistirao velikom broju lokalnih razvojnih timova i lokalnih razvojnih partnerstava da pripreme razvojnu strategiju za svoju opštinu ili grad, koristeći novu standardizovanu metodologiju, u čijem smo stvaranju, u okviru Projekta integrisanog lokalnog razvoja (ILDP – UNDP/SDC), prethodno odigrali jednu od vodećih uloga. Strategije, kao rezultat zajedničkog rada, podržanog od strane ILDP-a, veoma dobro su prihvaćane i usvajane bez osporavanja. UNDP-ov projektni tim pokazao je veoma visok nivo posvećenosti i spremnosti da se stanje u oblasti lokalnog razvoja značajno poboljša.
Međutim, srednjoročne evaluacije niza ovih strategija, urađene pri isteku četiri do pet godina od početka implementacije, pokazale su ozbiljne podbačaje u ostvarivanju projektovanih ishoda, čak i u slučajevima kada se realizacija planiranih projekata i aktivnosti odvijala u znatnoj mjeri prema strategiji i planu implementacije. Tako je nešto što nas je „mučilo“ još dok smo planirali ciljeve (strateške i sektorske) i očekivane ishode, s jedne strane, i projekte za njihovo ostvarivanje, s druge strane, naknadno dobilo svoju potvrdu, ali još nije postalo vidljivo skoro nikome drugom, osim našem timu. O čemu se radi?
Radeći na strategijama, postajali smo sve više svjesni da tzv. SMART pravilo pri definisanju ciljeva treba shvatiti uslovno i fleksibilno, odnosno da često nismo u mogućnosti da definišemo ciljeve za višegodišnji period koji su istovremeno konkretni (Specific), mjerljivi (Measurable), dostižni (Achievable), relevantni (Relevant) i vremenski određeni (Time-bound). Na primjer, da je cilj Povećati zaposlenost u privredi za najmanje 20% do 2015. godine u odnosu na 2010. godinu, inače definisan u skladu sa SMART pravilom, lako staviti na papir i postići saglasnost u timu i kod onih koji odlučuju, ali da time precjenjujemo svoje trenutno znanje i ignorišemo neizvjesnost i nepredvidivost niza stvari koji utiču na ekonomski razvoj u našem užem i širem okruženju. Takođe, da nije teško definisati nekoliko projekata kojima će se omogućiti njegovo dostizanje (npr. izgradnja nove industrijske zone, BFC sertifikacija, program podsticaja za zapošljavanje u lokalnim malim i srednjim preduzećima), ali da na taj način olako planiramo angažovanje velikih javnih resursa bez stvarnih dokaza (unaprijed!) da će se time očekivani efekti stvarno i ispuniti. Kao eksperti, na osnovu prethodnih analiza i scenarija, možemo relativno lako da kalkulišemo očekivane rezultate izgradnje nove industrijske zone (npr. 3 nove firme sa prosječno 15-20 novozaposlenih radnika 2 godine nakon izgradnje zone plus prosječno 50 novozaposlenih godišnje kroz podsticaje za zapošljavanje, itd.) i tako se u planu ekonomskog razvoja (na papiru) lako dolazi do veze između projektnih i sektorskih ishoda, a strategija dobija na opravdanosti i ubjedljivosti.
Stvarnost je, međutim, znatno kompleksnija, puna iznenađenja, iznevjerenih očekivanja i neočekivanih uspjeha. Poenta je da, u nekim aspektima i situacijama, treba da drugačije pristupimo planiranju, ostavljajući po strani elegantna pravila i šablone koje metodologije preporučuju a eksperti uglavnom i olako koriste. Umjesto zamišljanja privlačne budućnosti za sve i postizanja brze saglasnosti o formulacijama i brojevima koje ćemo uredno upisati u strategiju, ponekad je preče i bolje ohrabrivati razlike u viđenjima, uočiti potencijal novoga i boljega u onome što se stvarno dešava i onome što akteri stvarno rade i kako rade, pa onda oprezno doći do toga kako da bude više takvih obećavajućih inicijativa, koje su se već pokazale djelotvornim i izvodivim, uz znatno manje angažovanje javnih resursa. Dakle, tamo gdje nam iskustvo i informacije koje dobijamo u realnoj situaciji omogućuju da pouzdano unaprijed planiramo šta možemo i čime ostvariti, tamo možemo da koristimo SMART pravilo pri definisanju ciljeva i očekivanih ishoda, s jedne strane, i projekata koji do njih treba da dovedu, s druge strane. Niz aspekata izgradnje komunalne infrastrukture i pružanja usluga mogu na ovaj način da budu kvalitetno planirani u lokalnim razvojnim strategijama, sa visokim stepenom izvjesnosti u pogledu realizacije. Niz aspekata lokalnog ekonomskog razvoja, međutim, traže drugačiji pristup, koji je prilagođen njihovoj kompleksnoj prirodi i kontekstu.
Problem nije samo u tome kako ćemo planirati ciljeve i projekte koji će voditi njihovom ostvarivanju. Vremenom nam je postalo jasno da i fazi analize stanja treba pristupati drugačije, raznovrsnije, kako bismo mogli da uočimo skrivene potencijale i skrivene obrasce ponašanja koji otežavaju i usporavaju njihovo ostvarivanje. Na drugoj strani, sve više uviđamo da je monitoring metodološki nekako suviše vezan za evaluaciju, a premalo za implementaciju i učenje kroz povratne sprege i hvatanje tzv. slabih signala, koji nam omogućuju djelotvorno i brzo prilagođavanje „u hodu“ i neku vrstu „hokejaških“ izmjena projekata i aktivnosti bez zaustavljanja toka implementacije kako bi se ponovo planiralo ili detaljnije planiralo. Prema našim dosadašnjim iskustvima, s jedne strane, i novim uvidima i saznanjima, s druge strane, ima ozbiljnih izazova i potrebe da se na novi način sagleda i preradi kako teorijski dio MiPRO metodologije, tako i svaka faza praktičnog dijela.
Imamo li dovoljno iskrenosti da prihvatimo takvu realnost i dovoljno mudrosti da nešto naučimo iz neuspjeha koji se ponavljaju? Je li vrijeme za preispitivanje i redizajn metodologije za integrisano planiranje lokalnog razvoja, koja je razvijena i uvedena u toku prvog ILDP projekta, čija je primjena proširena i unapređena tokom drugog ILDP projekta (sada je u toku treći), koja se intenzivno koristi i u projektu LID, pa i u drugim projektima koji se tiču lokalnog razvoja u BiH? Je li sazrelo stanje stvari (dovoljno iskustva u primjeni, produktivna ravnoteža zadovoljstva i razočarenja ostvarenjima, globalno naraslo interesovanje i znanje za bavljenje kompleksnim situacijama, i sl.) da odgovorimo na izazove koje nam stvarnost baca u lice?
Naš tim se već par godina veoma ozbiljno priprema za hvatanje u koštac sa takvim izazovima, drugačijim pristupom, ne samo u sferi lokalnog razvoja, već i u drugim oblastima, kao što je reforma javne uprave. Čini nam se da ključna pretpostavka za toliko neophodne promjene u stvarnosti ovdje i sada leži u prethodnoj promjeni pristupa. Novi pristup podrazumijeva i osposobljenost za bavljenje kompleksnim situacijama i pojačanu osjetljivost na kontekst u kojemu se stvari dešavaju.
Ove godine navršava se dvadesetogodišnjica od osnivanja Ede. Sada nas ima dvanaestoro u timu, imamo značajan broj kvalitetnih spoljnih saradnika, radimo sa velikim brojem domaćih i međunarodnih partnera. Sada procjenjujemo da možemo više da doprinesemo stvarnim promjenama i tražimo partnere za novi pristup, jer znamo da sami ne možemo ništa značajno da postignemo.
O tome će biti više riječi u posebnoj publikaciji koju namjeravamo izdati do polovine ove godine. Ona će, uz refleksije na ono što smo radili i šta radimo, donijeti i osnovne naznake novog pristupa i naših prvih iskustava u njegovoj primjeni.