Loše preduzeće se ne trudi i ne uspijeva da zadrži ljude. Neki vlasnici kafana i kafića bukvalno iskorišćavaju nezaposlene mladiće i djevojke, dajući im konobarski posao dva-tri mjeseca za minimalnu naknadu, i to „na crno“, a onda ih naprečac otpuštaju bez obrazloženja i bez naknade za najmanje jedan mjesec, ništa ne dobijaju „na ćupriji“, a gube „na mostu“. Odbijaju od sebe i mušterije i potencijalne kvalitetne radnike.
Za razliku od ovih novokomponovanih šićardžija, u dobrim preduzećima uspijevaju da zadrže svoje ljude i privlače, poput magneta, druge koji traže pravi posao i pravu sredinu. Dobri menadžeri uspijevaju da izvuku najbolje iz svojih ljudi. Loši menadžeri ne uspijevaju da zainteresuju ljude da doprinesu uspjehu organizacije. Radi se o motivaciji, dakle o pokretanju i usmjeravanju lične energije i djelovanja pojedinaca prema poslovnim ciljevima organizacije. Uzrok neuspjeha je obično insistiranje na jednoj od krajnosti: prvoj, da dobra plata sve rješava, ili drugoj, da plata nije važna ako menadžer pronađe „pravu žicu“ kojom će pokrenuti energiju svojih ljudi. Savjet za uspjeh leži negdje na sredini: dobra plata je već pola posla, a menadžer treba itekako da se potrudi da razumije šta je to što pokreće pozitivnu energiju njegovih ljudi.
Motivacija nije laka materija i ne trpi olake savjete i eksperimente. Teško je naći područje ljudskog znanja u kojem je lansirano toliko različitih hipoteza, preduzeto toliko obimnih empirijskih istraživanja i formulisano više različitih teorija. Ipak, i ovdje se može naći guru, autor koji najmanje citira druge i kojega ostali najviše citiraju. Guru je Maslov (Abraham Maslow), a njegova teorija motivacije zasniva se na hijerarhiji ljudskih potreba, od najnižih fizioloških (hrana, vazduh, voda, san…), preko potreba sigurnosti (fizička-krov nad glavom, finansijska…), društvene prihvaćenosti (prijateljstvo, ljubav, pripadnost grupi), do viših potreba prestiža (status u društvu, samopoštovanje) i samoispunjenja (ostvariti svoje stvaralačke potencijale). Potreba na hijerarhijski višem nivou aktivira se (postaje motivator) tek kad je potreba na prethodnom, nižem nivou zadovoljena. Ne možete očekivati od nekoga ko od zarade koju mu isplaćujete ne može prehraniti ni sebe (a kamoli i svoju porodicu) da se zadovolji statusnim simbolima koje mu nudite (vizit-karta, internet adresa, bombastičan naziv radnog mjesta), jer se oni ne mogu pojesti niti se mogu razmijeniti za hljeb. Međutim, hijerarhija ovdje nije rigidna, kako se prikazuje u većini udžbenika koji površno tumače Maslova. Tako niže potrebe trebaju biti u određenoj mjeri zadovoljene da bi se aktivirale potrebe višeg nivoa, a kod nekih ljudi čak i nivoi potreba mogu da zamijene mjesta (nekom je poštovanje i samopoštovanje važnije od ljubavi, vrhunske umjetnike potreba za stvaranjem pokreće i u uslovima oskudice…). Stvar je, dakle, u određenoj mjeri, a kolika je ta mjera zavisi od toga o kome se radi i u kakvoj situaciji.
Prema glavnini aktuelnih teorija motivacije (a one, u većoj ili manjoj mjeri, još uvijek polaze od Maslova), htijenje da se radi dobro zavisi od dvije grupe motivacijskih faktora: spoljnih (ekstrinzičkih) i unutrašnjih (intrinzičkih). U prvu grupu spadaju stvari koje su više materijalne prirode, kao što je plata, sigurnost, uslovi rada, pa i međuljudski odnosi na poslu. U drugu grupu spadaju nematerijalni podsticaji: osjećaj zadovoljstva postignutim, priznanja od strane rukovodstva i kolega, prilike za lični razvoj, izazovi koje posao nosi… Hercberg (Herzberg) prvu grupu naziva higijenskim faktorima, a drugu pravim motivatorima.
Dobra motivacija stvar je prave kombinacije, odgovarajuće ravnoteže jednih i drugih faktora. Pravilo kaže da odsustvo (ili nezadovoljavajući nivo) materijalnih faktora uzrokuje nezadovoljstvo zaposlenih u radu. Tamo gdje nedostaju materijalni faktori, ljudi su nezadovoljni i daju od sebe samo ono što moraju (ne možeš me toliko malo platiti koliko malo mogu raditi). Nema tog psihologa koji će motivisati slabo plaćene ljude koji rade u nezdravom prostoru i lošoj atmosferi. Nesretne i nezadovoljne nemoguće je motivisati na stvaralaštvo, kvalitetan rad, ljubazan odnos prema kupcima… Ali, igranje samo na materijalne faktore nije dovoljno. Pravilo dalje kaže da tek odgovarajuće učešće nematerijalnih (unutrašnjih) motivatora dovodi do pravog zadovoljstva zaposlenih u radu, kada se pokreće i usmjerava njihova kreativna energija i ostvaruje jedinstven doprinos poslovanju i razvoju organizacije. Promjena težišta u motivaciji, od spoljnih ka unutrašnjim motivatorima, od materijalnih ka nematerijalnim, ima veze sa promjenom paradigme na kojoj se zasniva ekonomija, od industrijskog ka postindustrijskom društvu. U industrijskoj paradigmi čovjek je bio tretiran mehanički, kao šaraf u mašineriji, potencijalni izvor greške, neko čiji rad treba normirati, strogo i bezlično kontrolisati, ko mora samo da sluša, koga treba prinuditi da dobro radi… U novoj paradigmi ekonomije zasnovane na znanju čovjek je najvažniji resurs, najvažnije produktivno znanje je kod radnika a ne kod menadžera, ljudi su glavni izvor ideja, oni koji vole da rade, da stvaraju, koji su posvećeni uspjehu organizacije…
Ponovo, nema recepta za djelotvoran sistem motivacije. Tačnije, svaki uspješan menadžer pravi svoj recept, vodeći računa o specifičnim karakteristikama preduzeća, situacije, ali i svakog zaposlenog pojedinačno. Svaki taj „recept“ koristi nekoliko osnovnih komponenti, recimo:
- Ponudite konkurentnu osnovnu platu, sa bonusima za posebne rezultate (materijalne nagrade tretirajte kao potreban, ali ne i dovoljan uslov za motivisanje ljudi);
- Pobrinite se da vaši ljudi rade u uređenom i ugodnom radnom okruženju, sa zdravim međusobnim odnosima;
- Ugradite sadržajne, zanimljive i izazovne zadatke u poslove koje dajete ljudima;
- Potrudite se da ostvareni rezultati i individualni doprinosi budu što je moguće vidljiviji, neka svi vide da vam je jako stalo do dobrih rezultata i dobrih radnika;
- Pokažite ljudima kako mogu da svoj lični prestiž i razvoj ostvare istovremeno sa razvojem svog preduzeća.
Ovo su osnovni sastojci dobrog sistema motivacije. Koliko čega, šta se i kako miješa s nečim drugim – to su, ipak, „male tajne velikih majstora“. U stvari, radi se o dobro odmjerenim, iznijansiranim kombinacijama koje se zasnivaju na posmatranju, slušanju i razumijevanju ljudi sa kojima radite. Počnite posmatrajući, slušajući i razumijevajući samog sebe: koji je to nivo plate i materijalnih nagrada koji bi me zadovoljio, u kakvom radnom okruženju i u kakvim odnosima želim da radim, kakvi me zadaci privlače, šta mi znači kad mogu da vidim da je urađen dobar posao i da prepoznam svoj doprinos u takvom rezultatu, koliko mi znače priznanja drugih… Onda pređite na druge, prvo na one koji su vam najvažniji. Nema nevažnih, ni onih od kojih se ne mogu napraviti motivisani radnici. Ako mislite da ima, grešku ste napravili ranije, pri selekciji.