Kompanije stalno uvode promjene, iz raznih razloga i sa različitim rezultatima. Kada se govori o promjeni, potrebno je definisati koju promjenu treba uvesti i koja su očekivanja od te promjene. Zapravo, sve počinje sa očekivanjima, tj. ciljevima, nakon čega se definišu aktivnosti za ostvarenje željenih ciljeva. Ponekad je teško precizno definisati ciljeve, ali smjer djelovanja može izgledati jasno. Takođe, resursi kojima kompanija raspolaže za provođenje željene promjene su uvijek ograničavajući faktor. Zanimljivo je posmatrati interakciju između kompanija i projekata uzimajući u obzir teoriju vektora promjene i blisko mogućeg (engl. adjacent possible).
Kompanija takođe definiše smjer u kojem želi ići, tj. područje u kojem želi uvesti promjene, a zatim procjenjuje šta je potrebno za postizanje te promjene. Iz perspektive kompanije, blisko moguće predstavlja nešto što ona može postići vlastitim resursima, dakle bez potrebe za vanjskim resursima i podrškom. Projekti, međutim, donose dodatne resurse i podršku, čime se bliske mogućnosti šire. Iz perspektive kompanije, to bi bilo blisko gotovo moguće, tj. aktivnosti za koje su zainteresovani i za koje imaju neke, ali ne sve resurse potrebne za njihovo sprovođenje. Upravo te nedostajuće resurse donose projekti, čineći akciju mogućom za kompaniju. Stoga je važno da dizajneri i implementatori projekata identifikuju to područje blisko gotovo mogućeg, jer su njihove aktivnosti usmjerene upravo na to područje – na nešto što kompanije žele uraditi, za što imaju određene resurse, ali im neki nedostaju, pa to ne mogu učiniti samostalno, bez vanjske podrške. Potrebna podrška postaje ključni fokus projekta.
Međutim, postoji više stvari koje kompanija može postići vlastitim resursima, a još više ako se pruži neka podrška. Na primjer, kompanija može investirati u novu opremu ili razvoj ljudskih resursa. Ako to radi vlastitim resursima, sama odlučuje koje će biti područje sljedeće investicije. Učešće u projektima može promijeniti tu dinamiku. Naime, projekti imaju vlastitu agendu i pružanjem podrške kompanijama mogu uticati na agendu i prioritete kompanija, koje na projekt gledaju kao na priliku da urade nešto što smatraju korisnim, ali im nije na vrhu liste prioriteta. Tako projekat povećava mogućnosti kompanije dodavanjem resursa, ali može i uticati na njene prioritete. Na primjer, prioritet kompanije bez podrške i uticaja projekta može biti oprema, ali s podrškom i uticajem projekta, prioritet postaju obnovljivi izvori energije.
Naravno, može se dogoditi da ti prioriteti budu isti, ali često se čini da projekti ciljaju područja koja su kompaniji prihvatljiva, ali nisu njen prioritet. Na taj način projekti utiču na agendu kompanije namećući vlastite prioritete i potičući kompaniju da prilagodi svoje prioritete te iskoristi projekt kao priliku za rješavanje pitanja koja su potrebna, ali trenutno nisu prioritetna za kompaniju.
Ponekad podrška projekta može pružiti kompaniji rani podsticaj za ulazak u područje koje postaje sve važnije za dugoročnu konkurentnost, ali takođe može usmjeriti resurse kompanije u pravcu koji možda nije najbolja opcija za kompaniju u datom trenutku, jer mogu postojati druga područja koja bi trebalo tretirati kao prioritete, s obećavajućim boljim efektom za kompaniju. Ovo naglašava koliko je važno pažljivo osmisliti mjere za podršku kompanijama.