Jedan od potrebnih aspekata svakog projekta je održivost. Može se tumačiti na različitim nivoima – kao održivost rezultata projekta, kao što su nova radna mjesta stvorena uz podršku projekta ili kao održivost struktura uspostavljenih u okviru projekta, kao što je, na primjer, organizacija koja pruža specifičnu vrstu podrške malim i srednjim preduzećima. Oba rezultata su podložna stalnim promjenama u okruženju. Shodno tome, radna mjesta stvorena uz podršku projekta možda neće postojati za pet ili deset godina. To ne znači nužno da taj dio projekta nije uspio, pošto je moguće da su se stvorena radna mjesta razvila u naprednije pozicije ili su osobe zaposlene našle bolji posao. Dakle, zavisi od toga kako definišemo održivost, tj. koji aspekt održivosti posmatramo. U opisanom primjeru, da li je to održivost pozicije unutar preduzeća, da li je to stalno zaposlenje na puno radno vrijeme ili je to zapošljivost osobe koja je zaposlena?
Pitanje postaje još složenije kada se radi o održivosti struktura uspostavljenih u okviru projekta. Naime, najčešće su strukture uspostavljene da obavljaju određenu funkciju u određenom okruženju. Na primjer, centar za podršku uvođenju digitalnih rešenja u malim i srednjim preduzećima. Obično je očekivanje finansijera, kao subjekta koji je pružio finansijsku i u nekim slučajevima tehničku podršku u fazi uspostavljanja, da će novouspostavljeni centar nastaviti da pruža inicijalno definisanu vrstu podrške malim i srednjim preduzećima. U nekim slučajevima to funkcioniše, u drugima ne. Zašto je to tako i kako to izgleda iz ugla održivosti?
Finansijeri obično žele da novouspostavljena organizacija pruža vrstu podrške za koju smatraju da je potrebna malim i srednjim preduzećima u dugom vremenskom periodu. Iako je ta vrsta podrške visoko na njihovoj agendi, možda nije visoko na agendi većine preduzeća. To znači da tržišna potražnja za ovom vrstom podrške nije dovoljno jaka da osigura održivost novouspostavljene organizacije, ako se održivost definiše kao sposobnost pokrivanja troškova postojanja i usluga organizacije prodajom usluga na tržištu. Dakle, postoje dvije opcije – ili finansijer nastavlja da finansira organizaciju koja nastavlja da pruža definisanu vrstu usluge, pretvarajući se tako iz finansijera u klijenta ili organizacija prilagođava svoj fokus i kapacitete i počinje da pruža usluge za kojima na tržištu postoji tražnja. Opet se, izgleda, radi o pitanju uloge koja je inicijalno definisana kao potrebna u odnosu na okruženje koje se stalno mijenja. U nekim slučajevima može se desiti da inicijalno definisane usluge zaista postanu interesantne ciljnoj grupi, čime se organizaciji pruža prilika da postane održiva bez prilagođavanja okruženju i tržišnoj potražnji. Ali postavlja se pitanje koliko je to vjerovatno u današnje vrijeme, imajući u vidu dinamiku promjena? Dakle, ako je održivost organizacije cilj, ne treba joj uskratiti fleksibilnost koja je obično potrebna za prilagođavanje i opstanak u promjenljivom okruženju. Takođe, može se smatrati korektnim i iz ugla finansijera, ako je organizacija koju je podržao pružala usluge potrebne finansijeru dok je finansijska podrška bila dostupna, a nakon što finansijska podrška prestane, od tog trenutka pruža usluge potrebne na tržištu. Kapacitet koji je inicijalno uspostavljen će ostati i organizacija može ponovo da počne da pruža inicijalno planirane usluge čim se pojavi tražnja na tržištu. To izgleda mnogo racionalnije iz ugla finansijera, nego insistiranje na kontinuiranom fokusiranju organizacije na usluge koje trenutno nisu potrebne, čime se dovodi u pitanje održivost organizacije.
