U propisima o pripremi planova za sprovođenje strategija razvoja u oba entiteta i u Brčko distriktu BiH predviđa se izrada višegodišnjih i godišnjih planova. Pritom se kod višegodišnjih planova navode dvije vrste trogodišnjeg plana: srednjoročni plan rada odgovarajućeg organa uprave i akcioni plan za sprovođenje odgovarajućeg strateškog dokumenta. Za sve tri vrste plana propisani su odgovarajući formati koji treba da se koriste pri izradi.
Dosadašnja praksa planiranja prema novim propisima i metodologiji ukazuje na potrebu dodatne razrade pitanja pripreme akcionog plana i odnosa između akcionog plana za sprovođenje strateškog dokumenta i srednjoročnog plana institucije koja je nosilac i koordinator sprovođenja tog dokumenta.
I akcioni i srednjoročni plan praktično transformišu mjere i projekte iz strateških dokumenata u konkretne aktivnosti koje treba obaviti u planskom periodu. Pritom akcioni plan u ovom slučaju ima interinstitucionalni doseg (uključuje nosioce iz više različitih organa uprave, institucija javnog sektora, privatnog i nevladinog sektora), a srednjoročni plan intrainstitucionalni doseg (odnosi se na unutrašnje organizacione dijelove kao nosioce određenih aktivnosti). S druge strane, predmet akcionog plana je operativna razrada pojedinačnog strateškog dokumenta, dok srednjoročni plan nerijetko uključuje više strateških dokumenata, obično u skladu sa unutrašnjim resorima organa uprave.
Sadašnja praksa pokazuje, između ostalog, dvije slabosti:
- organi uprave u nekim slučajevima izostavljaju izradu akcionog plana za neke strateške dokumente, smatrajući da je dovoljno da mjere i projekte iz strateških dokumenata uključe u srednjoročni plan rada; i
- u nekim slučajevima se razrada mjera i projekata iz određenog strateškog dokumenta ugrađuje samo u srednjoročni plan i budžet organa uprave koji je glavni nosilac (i koordinator) njegovog sprovođenja, a ne i u srednjoročne planove i budžete drugih organa uprave, odnosno drugih nosilaca sprovođenja mjera i projekata iz strateškog dokumenta.
Na taj način su institucionalne i materijalne pretpostavke za uspješno sprovođenje strateškog dokumenta u trogodišnjem, a onda i godišnjem periodu bitno sužene i smanjene.
Kako se ovakve prakse i njihove negativne posljedice mogu prevazići?
Smatramo da je put za rješavanje u posvećivanju veće pažnje procesu i akterima izrade akcionog plana, te u jasnijem ocrtavanju veze između akcionih planova i srednjoročnih planova rada.
Prije opisivanja takvog puta dobro bi bilo da se podsjetimo kako se pristupa izradi strateških dokumenata za koje poslije treba raditi akcione planove. U pravilu se odlukom odgovarajućeg organa uprave (nosioca izrade strateškog dokumenta) formira šira radna grupa koja obuhvata delegirane učesnike iz većeg broja drugih organa javne uprave i javnog sektora, po potrebi i privatnog i nevladinog sektora. Ova radna grupa prolazi odgovarajuće korake prema propisanoj metodologiji, ponekad uz profesionalnu stručnu podršku i moderaciju, kako bi se uspješno odgovorilo zahtjevima metodologije i izazovima sučeljavanja različitih perspektiva i usklađivanja očekivanja i interesa učesnika koji dolaze iz različitih oblasti. Mandat ove radne grupe prestaje sa izradom nacrta strateškog dokumenta.
Sljedeći korak, bar što se tiče planiranja, je izrada akcionog plana, koja slijedi nakon usvajanja strateškog dokumenta. Ovaj korak treba da se uradi svake godine, do propisanog roka, za naredne tri godine. U praksi se za izvođenje ovog koraka ne formira interinstitucionalna radna grupa, već se posao povjerava onom resoru unutar organa uprave u čijoj je nadležnosti izrada tog strateškog dokumenta, a po toj logici i izrada akcionog plana. Obuhvat i kvalitet obavljanja posla akcionog planiranja u tom slučaju dominantno zavisi od motivacije i sposobnosti osobe koja je zadužena da vodi i/ili izvrši taj posao: da li će to uraditi sa manjim utroškom energije (više rutinski i mehanički, sa malim krugom saradnika, koliko je neophodno sa aspekta formalne prihvatljivosti plana i prelaza ka srednjoročnom planu rada) ili će se utrošiti znatno više vremena, nerava i ličnog kredibiliteta kod kolega u drugima organima uprave, sektorima i institucijama, nastojeći da uključi i odgovarajuće inpute iz njihovih strategija i planova. U drugom slučaju akcioni plan će vjerovatno biti znatno sadržajniji i kvalitetniji, ali ostaje znak pitanja da li će i u kojoj mjeri ključne stvari iz strateškog dokumenta biti uključene u srednjoročne planove rada drugih institucija i aktera.
Prvi prostor za poboljšanja zato vidimo u organizovanijem i sistematičnijem vođenju procesa izrade akcionog plana. Smatramo da i njegova izrada treba da bude povjerena nekoj vrsti inter-institucionalne radne grupe, kao i u slučaju izrade nacrta strateškog dokumenta, samo što sada radna grupa može da bude manja i da uključi odabrane nosioce implementacije mjera i projekata iz strateškog dokumenta. Takva radna grupa treba da se pobrine za operacionalizaciju i koordinaciju implementacije strateškog dokumenta. Operacionalizacija u ovom slučaju znači: izrada akcionog plana i preuzimanje obaveze da se odgovarajuće aktivnosti i planirana budžetska sredstva ugrade u srednjoročne i godišnje planove rada, a time i u budžete institucija iz kojih dolaze članovi radne grupe. Koordinacija implementacije znači da se radna grupa sastaje više puta godišnje, sa dvostrukom svrhom: da pripremi i analizira elemente za pripremu izvještaja o implementaciji strateškog dokumenta, odnosno plana, i da pripremi akcioni plan za sljedeći period. Ovakav pristup ima i dodanu vrijednost, jer omogućuje da se, kroz dobro osmišljen osvrt na ono što je urađeno i ono što nije, nauče odgovarajuće lekcije koje mogu da budu veoma korisne pri izradi akcionog plana za sljedeći period.
Druga mogućnost za poboljšanje je u boljoj razradi veze između akcionog plana i srednjoročnih planova rada institucija koje su predviđene kao nosioci aktivnosti i projekata iz akcionog plana, odnosno mjera i strateških projekata iz strateškog dokumenta.
U narednih nekoliko mjeseci pokušaćemo, na osnovu znanja i iskustva našeg tima, u saradnji sa praktičarima iz domaćih partnerskih institucija i uz pomoć domaćih eksperata koji su u znatnoj mjeri uključeni u praksu strateškog i operativnog planiranja, da razradimo praktične preporuke kako da se uvedu poboljšanja u izradi višegodišnjih planova, i to na primjeru operacionalizacije strateškog okvira za razvoj malih i srednjih preduzeća u BiH.
Kao i u slučaju svih drugih praktičnih dokumenata i instrumenata, i ove preporuke ćemo predstaviti širem krugu zainteresovanih potencijalnih korisnika i objaviti u “čitaonici” na našem sajtu.