Nikad nije lako definisati šta i kako treba da se mijenja. U posljednje vrijeme to izgleda posebno teško. A teško je zbog toga što su društveni procesi veoma dinamični, što dešavanja širom svijeta nikad nisu bila više povezana, geografski, tematski, ekonomski, politički i na niz drugih načina. Vremena su turbulentna, promjene se dešavaju brzo, često su neočekivane. Teško je, gotovo nemoguće, predvidjeti događanja, čak i u bližoj budućnosti, o daljoj budućnosti da se i ne govori. Ali ipak je potrebno djelovati, nastojati da se ostvare ciljevi za unapređenja u različitim oblastima. Unapređenja u oblasti privrede su često u fokusu javnih politika i intervencija, koje se na različite načine bave ovom oblašću. A ni najmanje nije lako definisati šta treba raditi.
Intervencija koja dovodi do promjene se često izvodi kao projekat. Projekat počinje uočavanjem problema. Nakon toga se definiše način rješavanja problema, što predstavlja i prvu formulaciju ciljeva, aktivnosti se razrađuju i raspoređuju u vremenu, određuju se potrebni resursi. Očigledno je da dobro definisanje problema predstavlja jako važan korak u pripremi projekta, pošto od definicije problema zavisi i definicija elemenata u projektu, ciljeva, aktivnosti, resursa. Važna je i u implementaciji, zato što dobro definisan problem znatno smanjuje napore potrebne da se projekat predstavi ciljnim grupama i da se obezbijedi njihovo aktivno učešće. A najvažnije je to što dobro definisan problem znači i rješavanje realnog problema, to jest ostvarivanje realnog, istinski potrebnog poboljšanja.
U uslovima kakvi su prisutni danas, potrebno je temeljno istražiti uočeni problem i izbjeći opasnost da se počnemo baviti simptomima, a ne uzrocima. Tek kad iscrpimo sva pitanja „zašto“ možemo smatrati da smo blizu uočavanja i definisanja problema. A pitanja „zašto“ treba da obuhvate brojne subjekte i relacije, ne samo iz najbližeg okruženja posmatrane pojave, već i širi kontekst. Na primjer, kad se govori o poslovanju preduzeća koja posluju prvenstveno na domaćem tržištu, potrebno je sagledati i međunarodno okruženje, pošto se već na lokalnom tržištu suočavaju sa konkurencijom iz drugih zemalja, a ne tek kad pokušaju da izvoze i nastupe na inostranim tržištima. Osim toga, oprema, znanja, pa i ideje u poslovanju, nerijetko dolaze iz međunarodnog okruženja. Dakle, lokalna preduzeća su integrisana u međunarodne lance vrijednosti na različite načine, što utiče na njihovo poslovanje i rezultate, pa i probleme sa kojima se suočavaju treba posmatrati u tom kontekstu.
Projektni pristup koji je zasnovan na linearnim procesima, na pretpostavkama predvidljivosti, na pretpostavci da su uzroci zaista sagledani, da su uzročno-posljedične veze jasno definisane, može da pokaže ozbiljne slabosti u praksi. Pritom, ne radi se o tome da metode kao što je upravljanje projektnim ciklusom nisu primjenljive. Jesu, ali kad su uslovi dovoljno poznati, kad je problem dobro istražen i definisan, kad se postigne dobro razumijevanje konteksta. Čak i u takvim slučajevima, moguće su promjene koje nisu očekivane, a utiču na implementaciju i rezultate. Jednostavno, neke stvari se ne mogu predvidjeti. Ali je potrebno reagovati kad se dese. Ono što možemo je da budemo svjesni da takva mogućnost postoji, da se pripremimo, koliko je moguće, na različite scenarije, da u dizajn projekta ugradimo, u razumnoj mjeri, mehanizme i resurse koji omogućavaju određeni stepen fleksibilnosti i prilagođavanja, kako bi se i u izmijenjenim uslovima mogli dostići definisani rezultati i ostvariti željena promjena. Možemo, na primjer, planirati resurse koji mogu na vrijeme da uoče i reaguju na moguće negativne uticaje iz okruženja. Na primjer, projektni tim koji uključuje osobe sa znanjima i iskustvom u različitim oblastima će vjerovatno ranije uočiti promjene u okruženju koje mogu negativno uticati na rezultate projekta. Takav tim može naći alternativna rješenja za ostvarivanje definisanih ciljeva. Dakle, ne odustajemo od ciljeva, samo nalazimo druge načine da se ostvare, ako se takva potreba pojavi. Pristup, dakle, treba da uključi i gledišta iz ugla kompleksnosti, gdje nismo sigurni u kauzalne veze, a postoji potreba za djelovanjem. Već u samoj pripremi projekta možemo razmišljati o tome da li se suočavamo sa kompleksnom situacijom ili ne. Vrlo koristan je Cynefin okvir (About – Cynefin Framework – The Cynefin Co ) koji pomaže da odredimo u kojoj se oblasti problem nalazi, a na osnovu toga možemo bolje da osmislimo dalje akcije.
Treba imati na umu i to da složenost, u znatnom broju slučajeva i kompleksnost, situacija podrazumijeva mogućnost da se istim problemom bave različiti subjekti iz različitih uglova. Na primjer, nedovoljan nivo konkurentnosti preduzeća se može rješavati i unapređenjem stepena obučenosti radne snage i unapređenjem tehnologije i razvijanjem novih proizvoda i na brojne druge načine. I to se u praksi i dešava. Različiti projekti se bave razvojem privrede iz različitih uglova. To je potrebno i dobro. Istovremeno, komunikacija između njih je nerijetko nedovoljna da bi se ostvarili sinergetski efekti. Resursa nikad nema dovoljno, što je još jedan razlog za bolje fokusiranje i usmjeravanje na konkretan problem. I tako dolazimo do važnosti umrežavanja. I tu je bilo inicijativa koje su bile usmjerene na umrežavanje preduzeća, konsultanata, institucija i organizacija koje pružaju podršku preduzećima i tako dalje. Neke do njih su dale više rezultata, neke manje, ali se mogu formulisati određeni uvidi koji mogu pomoći u pripremi i izvođenju ovih aktivnosti u budućnosti. Naime, inicijative umrežavanja su često pokretane u okviru određenog projekta, pri čemu projekat, po prirodi, ima početak i kraj. Aktivnosti su podešene prema ciljevima projekta i iz ugla implementacije određenog projekta, to je sasvim u redu. Međutim, kad se projekat završi, gubi se i fokus i inicijativa za funkcionisanje mreže. I takva mreža se obično postepeno gasi, smanjuje intenzitet aktivnosti ili potpuno prestaje sa aktivnostima. A to se dešava u okruženju gdje bi mreža mogla i te kako da doprinese daljem rješavanju određenog problema. Na primjer, inicirana je mreža usmjerena na podršku inovacijama u industrijskim preduzećima, koju čine preduzeća, nadležne institucije, pružaoci usluga kao što su dizajneri i konsultanti i drugi relevantni subjekti. Mreža izvede aktivnosti planirane projektom, rezultati projekta se ostvare i projekat se završi. Iz ugla projekta, to je u redu. Korisno je i za preduzeća. Ali iz ugla nastojanja da se obezbijedi kontinuirani napredak industrijskih preduzeća postoji veliki prostor za dalje djelovanje. U tome mogu da učestvuju i projekti, kao i ostali subjekti čije djelovanje se odnosi na inovacije u industrijskim preduzećima. Vremenom, interakcije između pojedinih subjekata u mreži treba da postanu češće i obuhvatnije, a tokovi komunikacije sve više da se odvijaju između pojedinih subjekata direktno, bez učešća centralnog subjekta mreže kao inicijatora, fasilitatora i posrednika. Iako je u početku ova uloga neophodna, mrežu je poželjno razvijati tako da vremenom ova uloga postaje sve manje potrebna, kako bi mreža postala zaista održiva, da subjekti u međusobnoj interakciji definišu fokuse daljeg djelovanja i razvijaju modalitete saradnje, prilagođavajući i samu mrežu u pogledu učesnika i interakcija. Može se reći da je održiva mreža kojoj se ne može odrediti centralna tačka.
Da bi se to desilo, potrebna je intenzivnija komunikacija između subjekata koji se bave određenom temom, određenim problemom, posebno u inicijalnim fazama umrežavanja. Takva komunikacija bi omogućila bolje fokusiranje resursa, ostvarivanje sinergetskih efekata, a vremenom i opisani način ostvarivanja kontinuiteta funkcionisanja uspostavljenih mreža i sličnih struktura, te njihov dalji razvoj. Na primjer, projekti koji vremenski slijede jedan za drugim mogu da preuzmu podršku funkcionisanju mreža koje su već uspostavljene i da ih dalje ojačaju, unapređujući strukturu i prilagođavajući ulogu novim izazovima. Na ovaj način se gradi i povjerenje u uspostavljene strukture.
Interakcije su jednostavno neohodne da bi se ostvario puni rezultat. Izgradnja kapaciteta jeste potrebna, ali nije dovoljna. Na primjer, jako dobro opremljena laboratorija u okviru fakulteta neće ostvariti puni efekat, ako ne postoje mehanizmi da privredni subjekti koriste ove kapacitete.
Izazovi su brojni, promjene dinamične i često nepredvidljive, a djelovati se mora. Puno toga nije pod našom kontrolom. Ali, uložiti potreban napor u dobro sagledavanje i definisanje problema, dizajnirati projekat tako da omogućava određeni stepen fleksibilnosti i otpornosti na neočekivane situacije, kroz saradnju i umrežavanje fokusirati resurse i obezbijediti kontinuitet unapređenja – toliko možemo.