Ovo je osvrt nakon dvadeset godina na razvojni put koji je Eda prošla i na njenu sposobnost da se, stalnim mijenjanjem, prilagođava promjenama i održava u okruženju u kojem mnogi drugi, sa sličnim namjerama, nisu uspjeli.
Nadam se da će osvrt podsjetiti naše (do)sadašnje partnere na put koji zajedno prolazimo, a možda i zainteresovati neke nove partnere da nam se pridruže.
Naš razvojni put
Svaka je godina priča za sebe, ponekad je to i svaki mjesec, sedmica i dan. Tako je i sa Edom. Za potrebe ovog osvrta, nastojaću da izdvojim i opišem tri glavne faze našeg razvoja, onako kako ih vidim sada, nakon dvadeset godina.
Početak (avgust 1998):
Eda je započela kao međunarodni projekat (projekat ILO-a, podrška UNDP-a) koji treba da preraste u samoodrživu domaću organizaciju, po isteku dvije godine. Razlog za njeno formiranje bio je u namjeri da se omogući (olakšava) stvaranje novih biznisa/preduzetnika putem treninga po prilagođenoj ILO metodologiji „SYB – Start Your Business“, uz treninge za unapređenje poslovanja „IYB – Improve Your Business“. Prerastanje Ede iz projekta u organizaciju bilo je zasnovano na ideji da će novoosnovane firme, koje će biti uvezane sa većim firmama prvenstveno kao kooperanti, postati Edini stalni klijenti i tako omogućiti njeno samoodrživo poslovanje. Projekat je vodio Gene Neill, Amerikanac iz Nevade, jedan od najboljih ljudi koje poznajem. Osnovni Edin tim u toku projekta čini su: koordinator, savjetnik za razvoj poslovanja i pravni savjetnik.
Gene je odmah na mene kao koordinatora Ede prenio punu odgovornost za formiranje i razvoj Ede, a meni je odmah postalo jasno da je stvaranje samoodržive organizacije „nemoguća misija“ ukoliko se ostane na projektnoj ideji rada sa novim biznisima kao potencijalnim dugoročnim klijentima. Ipak, uradili smo nekoliko brzih istraživanja (o potrebama MSP u Banjoj Luci i okolini za obukom, marketingom, opremom i tehnologijom), koja su potvrdila naše pretpostavke o tome da potrebe postoje, potražnje još nema, niti se može kreirati u kratkom roku. Bilo je jasno da se još za vrijeme trajanja Ede kao projekta dio vremena i resursa treba da utroši na uočavanje i „hvatanje“ drugih prilika, uz stalno prilagođavanje ne baš povoljnom lokalnom okruženju.
Već 1999. godine Eda širi svoje tržište za usluge treninga na lokalnu upravu i započinje sa kreiranjem i izvođenjem programa koji se tiču lokalnog razvoja i dobrog lokalnog upravljanja – status podugovarača međunarodnih organizacija koje implementiraju projekte u BiH (UNOPS-PROGRES).
Od 2000. godine datiraju počeci istraživačkog rada, sa prvim istraživanjem i studijom („Procjena potreba za programom podrške javnoj upravi u BiH“) za Fond otvoreno društvo u BiH, kojom se pažnja usmjerava na lokalnu upravu kao potencijalno najspremniju za hvatanje u koštac za izazovima transformacije i tranzicije, i prvom kreiranom metodologijom, za preliminarnu dijagnozu lokalnih uprava u BiH i izbor opština pogodnih za uključivanje u projekte podrške.
Eda nastavlja da radi kao samoodrživa organizacija, sa uvedenom administrativnom i računovodstvenom funkcijom, postajući istovremeno odgovoran poreski obveznik.
Istraživački rad se širi i na druge naručioce, kao što je Svjetska banka („Studija administrativnih i regulatornih troškova u BiH), USAID (Istraživanje stavova prema promjenama u BiH), kao i razvoj i primjena metodologija (SDC, Projekat razvoja opština – MDP).
Pionirski posao – prethodnica za velike projekte
U periodu 2001-2004. Eda razvija i implementira prve projekte kojima se uvode principi dobro uprave i sistemi upravljanja kvalitetom na lokalnom nivou, obavljajući pionirski posao i praktično trasirajući put za velike međunarodne projekte usmjerene na lokalnu upravu koji počinju od 2004. godine sa Projektom upravne odgovornosti (GAP – Governance Accountability Project, podržan od strane Američke agencije za međunarodni razvoj – USAID i Švedske agencije za međunarodni razvoj – Sida). Eda je u tom velikom projektu imala status partnera, dok je vodeći implementator bio američki DAI Inc.
Paralelno, Eda pruža konsultantske usluge rastućim industrijskim MSP, doprinoseći stvaranju konsultantskog tržišta.
Uz već oformljeni imidž prestižne trening i konsalting organizacije, od 2005. godine Eda intenzivno radi na razvijanju vlastitog istraživačkog („think tank“) kapaciteta i identiteta, koji je prethodno isproban kroz nekoliko istraživanja koja su sve više imala karakter policy istraživanja. Tada i sami prepoznajemo svoju jedinstvenu konkurentsku prednost, u vidu specifičnog znanja lokalnog konteksta i onoga što može i što ne može uspijevati u takvom kontekstu. To znanje, koje po mnogo čemu predstavlja tzv. tacit knowledge, stvaramo zajedno sa vodećim lokalnim liderima i praktičarima i pretačemo ga u usmjeravajuće strategije razvoja lokalne samouprave u BiH (2006) a potom i RS (2008).
Detalji sa radionice za pripremu Strategije razvoja lokalne samouprave Republike Srpske, oktobar 2008.
Ove strategije služe kao jedan od glavnih orjentira za koncipiranje fokusa međunarodne podrške u domenu lokalne samouprave u zemlji, tako da njihovi prioriteti postaju i prioriteti podrške SDC-a, Side, UNDP-a i dr. Vremenom počinjemo više da se bavimo specifičnim politikama i da zagovaramo uvođenje višetipske lokalne samouprave, povećanje izvornih prihoda lokalne samouprave, stvaranje okvira za efektivan lokalni razvoj, sistemsku podršku (samo)zapošljavanju mladih i rješavanju njihovih stambenih problema…
Uz razvoj politika, radimo i na uvođenju novih sistema koji obezbjeđuju dobro upravljanje, kao što je CAF – Common Assessment Framework, razvijen od strane Evropskog instituta za javnu upravu (EIPA). Eda već 2005. godine postaje neka vrsta nezvaničnog resursnog centra za CAF u BiH, uvodeći i isprobavajući ovaj instrument kod vodećih lokalnih uprava u zemlji. Nakon toga, naša pažnja se sve više usmjerava na razvoj i isprobavanje nedostajućih alata, čijom primjenom i CAF i sistemi ISO 9001 dobijaju praktičnu vrijednost. Tako razvijamo alate za redovno ispitivanje korisnika javnih usluga na lokalnom nivou, prvo COMPASS (Client Oriented Municipal Public Administration and Services Survey) koji se dograđuje i prerasta u PULS (Poboljšanje usluga lokalne samouprave), onda i alati za ocjenu saradnika (ESOS – Ekspertni sistem za ocjenu saradnika), za ispitivanje zadovoljstva saradnika (ELIZZA) i sl. I danas intenzivno radimo na razvoju i isprobavanju novih alata, tako da su npr. LocalAct (lokalizacija evropskog Small Business Act), CREDO fond (za finansijsku podršku izvoznicima) i „Budžet za građane“ (isproban na lokalnom, kantonalnom i državnom nivou). Nakon početnog eksperimentisanja, svaki od ovih alata, poput prototipa, ispitujemo kroz niz ograničenih ponovljenih primjena, da bismo mogli da utvrdimo pravila dobre praktične primjene. Nakon toga, kada smo sigurni da u svim situacijama korektne primjene tih pravila daju očekivane efekte, promovišemo ih i predajemo drugima radi šire i intenzivnije primjene, a mi radimo na razvoju novih, nedostajućih alata.
Od 2006. godine intenzivno radimo na planiranju lokalnog razvoja, radeći pionirski posao i u ovoj oblasti, ispitujući i pripremajući teren za sistemski, sistematičan i obuhvatan pristup koji od 2008. pokreće UNDP BiH uz podršku SDC-a Projektom integrisanog lokalnog razvoja (ILDP). Eda, i ovaj put, dobija najizazovniju i najkreativniju ulogu i zadatak – da razvije i isproba standardizovanu metodologiju planiranja integrisanog lokalnog razvoja – rezultat je svima poznata MiPro metodologija, koja je u širokoj primjeni u BiH od 2009. godine. Mi smo tu metodologiju prvi i isprobali u šesnaest jedinica lokalne samouprave, a onda nastavili i u nizu drugih opština i gradova, kroz ILDP, druge projekte i kroz direktne ugovore sa lokalnim vlastima, tako da danas skoro nema dijela BiH u kojem nismo, radeći sa lokalnim timovima i razvojnim partnerstvima, uspješno kreirali lokalne razvojne strategije. Djelimični i mjestimični neuspjesi u njihovoj implementaciji podsticali su nas na usavršavanje metodologije i alata planiranja i implementacije, ali i na preispitivanje koncepta planiranja koje polazi od pretpostavke da možemo unaprijed da predvidimo koje efekte možemo da postignemo i kojim aktivnostima, kao da se radi o redu i izvjesnosti, a ne o stvarnom (ne)redu i neizvjesnosti.
Prekretnica i novi pristup
Imali smo sve više pitanja i sve manje odgovora. Pitanja nam je nametala stvarnost koja se nije mijenjala nabolje, iako su strategije, planovi i projekti podrške takve promjene predviđali i razrađivali. Odgovore smo sve više tražili u toj i takvoj stvarnosti, istovremeno posežući za novim globalnim metodološkim pristupima i alatima koji se nalaze u fazi razvijanja i isprobavanja. Povezali smo se sa onima koji prednjače u razvoju i primjeni globalno dostupnog novog znanja u oblastima kojima se bavimo ovdje i sada, kao što su Mesopartner (www.mesopartner.com) i Cognitive Edge (www.cognitive-edge.com). Primjenom koncepta sistemske konkurentnosti i sistemskog uvida počeli smo da bolje razumijevamo nedostatke tržišta, nedostatke uprave i nedostatke u pogledu interakcija, tako da smo manjim i bolje ciljanim intervencijama, sa znatno više interakcija, počeli da ostvarujemo znatno bolje i veće efekte od planiranih i očekivanih. Sve više smo u ulozi facilitatora i moderatora mnoštva aktera i njihovih interakcija kojima se dolazi do manje planiranih i manje savršenih, ali realnih rješenja i promjena nabolje. Projekat CREDO Krajina, prvi veliki, višemilionski projekat koji smo vodili zahvaljujući velikom povjerenju i podršci Švedske (Sida), predstavljao je prekretnicu u radu s firmama, kako za nas, tako i za velike međunarodne implementatore, koji su svoje projekte usmjerili na industrijska MSP i na njihove interakcije sa institucijama podrške. Došlo je do promjene perspektive, ugao gledanja javnog sektora (a projekti podrške su do tada polazili iz tog ugla i uglavnom ostajali u njemu) sve više se širio tako da obuhvati i ugao gledanja privatnog sektora. Naš neočekivano veliki uspjeh u radu s privatnim sektorom i olakšavanju interakcija sa institucijama podrške postaje podstrek i neka vrsta modela koji počinje da dobija sve izraženije obrise.
Nas je taj uspjeh ohrabrio i podstakao da se suočimo sa većim i težim izazovima. Izazove donose situacije sa kojima se suočavamo, zajedno sa svima onima koji žele promjene nabolje, u BiH i u regionu zapadnog Balkana. Uvjerili smo se da kretanje od idealnog stanja i planskog pristupa (prvo vizija i ciljevi, pa onda programi i projekti za njihovo ostvarivanje) naprosto ne daju očekivane efekte, već vode sve većem jazu između stvarnog stanja i planova, a pritom se svi sve više bave planovima, a skoro niko više stvarnim stanjem. Za istinsko bavljenje stvarnim stanjem ovdje i sada (mislimo i na BiH, ali i na region zapadnog Balkana) treba promijeniti i primijeniti pristup, tako da se krene od tog i takvog stanja, od obrazaca ponašanja i praksi koje se u njemu ispod površine i izvan vidokruga pojavljuju, umjesto naivnog skiciranja idealizovane budućnosti i neuspješnog prenošenja tzv. najboljih praksi iz odavno uređenog i bitno drugačijeg okruženja evropskih zemalja. Mi smo se na taj put odvažili i ulažemo koliko možemo organizacionih i ličnih resursa u osvajanje novog pristupa, osjetljivog na kompleksnost i neizvjesnost situacija sa kojima se suočavamo. U tom nam pomažu i Cynefin kao okvir za bolje shvatanje stvarnih situacija i izbor djelotvornog pristupa promjenama u tim situacijama, i Sensemaker kao jedan od alata za istraživanje i monitoring, kojim se operacionalizuje novi pristup koji traga za stvarnim potencijalom promjena i obrascima ponašanja koji ga o(ne)mogućuju. Tu je i niz novih metoda moderacije i facilitacije koje olakšavaju artikulaciju i susretanje različitih perspektiva, kao što su: World Cafe, Ritual Dissent… koje počinjemo da primjenjujemo radeći na interakcijama.
Cynefin okvir
Primjenjujući novi pristup i nove alate, fokusirani na nove izazove: harmonizaciju strateškog i policy okvira za MSP u BiH (problem od čijeg su rješavanja mnogo moćniji međunarodni i domaći akteri već skoro odustali); saradnju firmi i institucija podrške na razvoju inovacija, regionalnih inovacionih sistema i inovacionih politika; istovremeno rješavanje problema viška nezaposlenih i manjka praktično osposobljene radne snage za industriju; anti-koruptivne politike i prakse, monitoring javnih nabavki u realnom vremenu, transparentije planiranje i poslovanje javnih preduzeća…
Sljedećih 10 godina
Eda danas, nakon 20 godina, je organizacija zasnovana na znanju, koje se razvija stalnim isprobavanjem, učenjem i prilagođavanjem u lokalnom i regionalnom kontekstu BiH i zapadnog Balkana. Pritom to radimo na najmanje rizičan način i uz maksimalno uvažavanje stvarnosti i neizvjesnosti u nizu situacija sa kojima se suočavamo.
Nikada nismo u potpunosti zadovoljni onim što uradimo, iako drugi često kažu da, radeći s nama, dobiju više nego što su očekivali.
Procjenjujemo da u sljedećih 10 godina, nizom manjih i ekonomičnijih intervencija, polazeći od stvarnog potencijala promjena i radeći na stalnom jačanju interakcija, možemo da postignemo znatno više nego za prethodnih 20 godina. Za to su nam neophodni pravi partneri, neki od njih da nas podrže, drugi da s nama rade. Procjenjujemo da smo pravi partner onima koji nisu zadovoljni stanjem, tempom i stvarnim karakterom i dometom promjena u pogledu teritorijalnog ekonomskog razvoja, konkurentnosti privrede i reforme javne uprave u BiH i regionu zapadnog Balkana (posebno zemljama bivše Jugoslavije). Mislimo da se s nama najmanje rizikuje, a potencijalno može najviše da dobije.