Ovogodišnja, šesta po redu, konferencija o podršci razvoju MSP u BiH otvorila je pitanje kako da se postigne veći uticaj međunarodnih projekata na dinamiku promjena u preduzećima i privredi BiH na pravcu pametnog rasta i održivog razvoja. Zajednički cilj je da se sa efekata pojedinačnih projekata pređe na sistemski efekat (stvaranje ekosistema za pametan rast i održiv razvoj MSP), uz postizanje sinergetskog efekta (većeg od zbira efekata pojedinačnih projekata). To znači uvođenje promjena u pristupu donatora i projekata, kako u pogledu dizajniranja i implementacije intervencija, tako i u pogledu njihovog međusobnog usklađivanja.
Polazno pitanje je razmatrano iz tri glavne perspektive: sve dominantnije međunarodne perspektive poslovanja MSP i izazova u pogledu inovacija sa kojima se suočavaju, dominantnih obrazaca uvođenja promjena i poboljšanja kod domaćih MSP, i perspektive implementatora međunarodnih projekata podrške razvoju MSP u BiH. U ovom blogu pokušaćemo da sumiramo glavne uvide dobijene iz svake od ovih perspektiva. Mogućnosti njihove sinteze i produbljivanja ostavićemo za neku drugu, nadamo se skorašnju, priliku.
Dr Shawn Cuningham, dugogodišnji savjetnik Ede, međunarodni ekspert za inovacije i unapređivanje konkurentnosti privatnog sektora otvorio je prvu, međunarodnu perspektivu, slikovito predstavljajući izazov sa kojim se suočavamo: kako da olakšamo našim kompanijama (koje se nadmeću, ne samo sa drugim kompanijama, već i protiv njihovih dinamičkih mreža podržanih javnim, privatnim i društvenim/mrežnim inovacijama) da se „iz doline“ pojedinačnog, izolovanog inoviranja, ispenju „na brdo“ sa kojeg se više i dalje vidi.
Da bi se to izvelo, potrebno je jačanje (zajedničke) sposobnosti da svrsishodno (pre)oblikujemo domaći „pejzaž“ u kojem se MSP nalaze, tako što ćemo sa podrške pojedinačnim inovacijama prelaziti ka nivou društvene ili mrežne inovacije u kojoj različite zainteresovane strane inoviraju načine na koje sarađuju, dijele informacije i zajednički dolaze do smisla u kompleksnim, višesmislenim situacijama i uslovima neizvjesnosti. U slučaju projekata, kao i u slučaju institucija podrške i u slučaju kompanija, to znači prelaz sa dominantnog obrasca pojedinačnog, često izolovanog djelovanja na zajedničko djelovanje na rješavanju teških problema koji su često nerješivi za pojedinačno djelovanje.
Jelena Prohaska, viši istraživač i savjetnik, djelomično je otvorila drugu perspektivu, prikazom prvih rezultata SenseMaker istraživanja o promjenama i poboljšanjima u preduzećima u BiH.
Ti rezultati pokazuju da trenutno pri uvođenju inovacija „unutrašnja“ perspektiva (fokus na efikasnosti, smanjivanju troškova, želja da se poboljšaju vlastite performanse) dominira u odnosu na pogled „prema vani“ (prilike na tržištu, pažnja prema klijentima). Takva, u znatnoj mjeri zatvorena, perspektiva vjerovatno je dvostruko uslovljena: (1) pozicijom u međunarodnim lancima vrijednosti, gdje se od izvozno orijentisanih MSP traži da stalno „zatežu“ svoju proizvodnju; i (2) slabim domaćim institucionalnim okruženjem koje ne omogućuje preduzećima prelaz na ambicioznije inovacije u pogledu proizvoda i poslovnih modela.
Ovaj obrazac i njegova pozadina pokazuju visok nivo koherentnosti sa upravljanjem rizicima i korišćenjem izvora sredstava pri uvođenju poboljšanja. Najveći broj preduzeća suočavao se sa preopterećenjem vlastitih resursa ili kapaciteta (tehničkih i finansijskih), najviše njih je koristilo vlastita sredstva za finansiranje tih investicija, jedan dio ih je kombinovao sa grant sredstvima, a veoma mali broj je koristio kreditna sredstva. Uz eksterna ograničenja (mala raspoloživost kvalitetnijih stručnih kadrova, odsustvo novijih finansijskih aranžmana kao što je npr. ulaganje rizičnog kapitala) mogu se pretpostaviti i ozbiljna unutrašnja ograničenja u pogledu raspoloživosti i kvaliteta stručnih kadrova, kao i kvaliteta finansijskog upravljanja u preduzećima.
Perspektiva projektne podrške postepeno se formirala kroz dvije panel-rasprave u kojima su učestvovali vođe aktuelnih projekata (Ismar Ćeremida – UNDP, Donald Prohaska – GIZ i Goran Janković – Eda), stručnjaci koji su vodili uspješne projekte (Željko Karanović, Zihnija Hasović, Mirza Kušljugić), Ognjenka Lalović kao predstavnih VTK BiH, asocijacije koja je često domaći partner u međunarodnim projektima, i Marina Dimova, koja radi na uvođenju portfolio pristupa u UNDP-u BiH.
Evo nekih od ograničenja i mogućih načina njihovog prevazilaženja, istaknutih toku panel-rasprava:
- Ograničenja inherentna projektnom pristupu, naročito u vidu zahtjeva da se unaprijed definišu svi ili glavni elementi izvođenja projekta, jer je nemoguće da se unaprijed zna to što se traži i jer se stvari koje utiču na odvijanje i rezultate projekta mijenjaju. Rigidniji pristup traži da se unaprijed definiše praktično sve što je važno za buduće djelovanje, od polazne situacije, do ciljeva, očekivanih rezultata, indikatora, aktivnosti i resursa… dok je u fleksibilnijem pristupu implementatoru prepušteno da aktivnosti i resurse prilagođava postavljenim ciljevima i rezultatima.
- Ograničenja projektnog pristupa u poslednje vrijeme pokušavaju se prevazići prelazom sa pojedinačnih projekata na programe sa međusobnom koordinacijom u njima sadržanih projekata (GIZ), odnosno prelazom na portfolio pristup (UNDP).
- Ograničenja kod definisanja problema, preovladavanje linearnog pristupa u planiranju i izvođenju projektnih intervencija, ograničenost resursa i prekratko trajanje projekata i onoga što se u njima kreira, nedovoljna saradnja između projekata… Odličan prikaz ovih ograničenja i mogućnosti njihovog prevazilaženja dat je u blogu kolege Gorana Jankovića Kompleksnost kao izazov i umrežavanje kao dio odgovora.
- Prelaz sa ciljanja „više radnih mjesta“ na „bolja radna mjesta“ i na potpunije uključivanje institucija podrške sa mezo nivoa u planiranje i izvođenje projektnih intervencija, kako bi mogle da ispune svoju ulogu u jačanju sistemske konkurentnosti.
Bilo je riječi i o nedostacima u pogledu pristupa preduzeća, koji odmažu boljem projektnom djelovanju: vlasnici malih preduzeća su najčešće i njihovi direktori i često predstavljaju “usko grlo” za definisanje i pružanje bolje podrške; preduzeća su suviše fokusirana na kratkoročnu dimenziju poslovanja i ne pokazuju spremnost da ozbiljnije učestvuju i da se mijenjaju… Takođe, konstatovano je da se poslovni sektor ipak brže mijenja od javnog sektora i institucija podrške.
Jedinstven stav je da međunarodni razvojni partneri i projekti mogu da odigraju ključnu ulogu u jačanju dinamike promjena (inovacija) i kod preduzeća i kod javnog sektora i drugih institucija podrške. Da bi to stvarno i uradili i pomogli jačanje (zajedničke) sposobnosti da svrsishodno preoblikujemo “pejzaž” u kojem se MSP nalaze, treba da u znatnoj mjeri inoviraju svoj pristup, fokuse, vremenski obuhvat, sredstva i način rada, polazeći od stava da su izazovi sa kojima se suočavaju svi ovi akteri prilike za zajedničko učenje lekcija koje su teške, ali neophodne i neodložne.